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又到Q4戰(zhàn)略季,企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地?

又到Q4戰(zhàn)略季,企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地?

2023-04-24
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2022年10月14日,“BOSS前瞻說”第二課在長沙開課。GPS-IE管理改進系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人,改進咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO,管理暢銷書《管理的邏輯》、《改進》第一作者,IPP國際顧問認證項目創(chuàng)始人、導師丁暉進行了主題為《極簡戰(zhàn)略落地》的課程分享。

以下內(nèi)容為老師現(xiàn)場分享干貨:



在企業(yè)經(jīng)營中,你是否有遇到以下問題:

戰(zhàn)略規(guī)劃不到位,做到哪里算哪里?

老板有戰(zhàn)略思路,下屬沒落地策略?

目標設(shè)定拍腦袋,目標分解靠攤派?

組織跟不上業(yè)務,部門協(xié)同打亂戰(zhàn)?


本期《極簡戰(zhàn)略落地》課程主要圍繞達成戰(zhàn)略共識與實現(xiàn)戰(zhàn)略落地兩部分,為企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行中常見的難點、痛點、堵點進行分析及改進建議。


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組織如何達成戰(zhàn)略共識?

1、達成統(tǒng)一的語言

秦始皇統(tǒng)一六國后所做的第一件事,就是建立統(tǒng)一度量衡、文字等標準,本質(zhì)上是在統(tǒng)一國家治理的語言標準。企業(yè)在管理上也應該如此,因為企業(yè)每個部門、每個員工可能對于戰(zhàn)略都會有不同的理解,而統(tǒng)一語言就是將企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略的共識、對事物的認知形成統(tǒng)一,以同一體系的語言去思考問題和執(zhí)行戰(zhàn)略。


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語言是由一系列名詞以及名詞解釋構(gòu)成,整個團隊共同認可約定俗成的一套標準。若企業(yè)未能形成統(tǒng)一的語言體系,就無法對新員工進行同頻對話,容易產(chǎn)生“語言排異”現(xiàn)象,進而導致組織無法支撐起戰(zhàn)略和人才流失。


1.2重新定義“問題”

很多企業(yè)會把經(jīng)營不善歸根于“問題”,例如“疫情影響”、“員工素質(zhì)偏低”、“員工流失嚴重”等。其實在很多時候,企業(yè)遇到的問題都不能稱之為問題,更多的是“癥狀”,甚至有些連癥狀都不是,只是階段性的某種情緒的表達。管理中有六個基本的概念:癥狀、問題、原因、策略、計劃和結(jié)果。


癥狀是看得見的表象,問題是現(xiàn)狀到目標之間的偏差,原因是導致癥狀或問題偏差產(chǎn)生的可測量的要素,策略是解決問題偏差的路徑或方法,計劃是實現(xiàn)策略意圖的步驟,結(jié)果是一系列計劃執(zhí)行和投入所產(chǎn)生的價值成果。在日常工作中,大家除了容易混淆“癥狀”和“問題”的概念,還容易混淆“問題”和“原因”、“策略”和“計劃”的概念等,如果企業(yè)將這些概念混淆,管理就會從簡單變得復雜化。管理者需要理清這六個概念,這其中最重要的就是確定“問題”,如果不能確定精準的問題,后面的決策都將缺乏依據(jù)。


3、戰(zhàn)略選擇

3.1不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略可以根據(jù)不同的階段來進行描述。萌芽期關(guān)鍵在于概念,需要開發(fā)部來塑造,指向是業(yè)務原型;起步期強調(diào)的是性價比,通常由銷售部來驅(qū)動,指向新客戶;發(fā)展期需要注重滿意度,由交付部門維護,指向老客戶的長期服務或二次購買;成熟期強調(diào)差異化,將由技術(shù)部支撐滿足客戶的差異化需求,指向是新模式。


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在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中,第一步是銷售驅(qū)動,第二步是服務驅(qū)動。服務驅(qū)動的本質(zhì)就是可承諾,找到客戶的痛點,對交付進行升級和優(yōu)化,站在客戶的角度去讓客戶放心,從而對組織產(chǎn)生信任和依賴。從銷售驅(qū)動走向服務驅(qū)動,需要通過高額的客戶滿意度和明顯的差異化特征,并給予客戶可承諾的交付。


3.2不同業(yè)務組合的設(shè)計原則

隨著企業(yè)戰(zhàn)略的升級,業(yè)務的數(shù)量和種類也開始發(fā)生變化,此時很多企業(yè)會開始走向多業(yè)務擴張的道路。開發(fā)多條業(yè)務會滿足企業(yè)“做大做強”的內(nèi)心渴望,但是“做大”和“做強”之間似乎并沒有必然的邏輯,能夠“做大且做強”的企業(yè)是少數(shù),多數(shù)處于“大而不強”的狀態(tài)。企業(yè)的業(yè)務可劃為四個分類:基礎(chǔ)業(yè)務、個性業(yè)務、貴族業(yè)務和明星業(yè)務。


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這四大業(yè)務之間可以相互轉(zhuǎn)化,基礎(chǔ)業(yè)務可增加一些功能成為個性業(yè)務,個性業(yè)務通過外部合作形成貴族業(yè)務,貴族業(yè)務通過標準化、流程化和信息化形成明星業(yè)務,過氣的明星業(yè)務通過降低某些配置又可以成為基礎(chǔ)業(yè)務,幫助企業(yè)更好的獲客引流。企業(yè)需要建立起持續(xù)開發(fā)明星業(yè)務的能力,匹配其他三大業(yè)務進行協(xié)同,才能激烈的競爭環(huán)境中始終保持優(yōu)勢的地位。


4、戰(zhàn)略描述的四大支撐

支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的往往有四點,分別是機制活力、組織能力、產(chǎn)品張力以及客戶潛力。管理者需要以戰(zhàn)略目標為導向,串聯(lián)起機制、產(chǎn)品、組織與客戶,進而實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效解碼。


戰(zhàn)略描述的四大支撐:

  • 機制活力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ),主要由分配機制決定,不僅包含企業(yè)內(nèi)部的分配機制,也包括企業(yè)外部的分配機制。

  • 組織能力是戰(zhàn)略的關(guān)鍵,是由經(jīng)營、管理和技術(shù)三個方面構(gòu)成,經(jīng)營推動外部創(chuàng)新,管理增強內(nèi)部復制,技術(shù)決定未來策略。

  • 產(chǎn)品張力是戰(zhàn)略的載體,不僅僅指原材料,還包括服務體系和交付工藝,隨著客戶需求和競爭態(tài)勢的變化而持續(xù)優(yōu)化。

  • 客戶潛力是戰(zhàn)略的源泉,除了新客戶的潛力之外,還包括老客戶的潛力,前者靠銷售和服務驅(qū)動,后者靠產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動。



如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地?

1、確定關(guān)鍵職能的“生意模式”

關(guān)鍵職能部門要有“外包思維”,不要把自己看作是一個職能化、任務導向的部門,而要把自己看作是能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,能夠獨立交付價值的外包公司。因此每個部門需要理清楚產(chǎn)品是什么,客戶是誰,標準是什么,收益是什么,責任有哪些。同時也要圍繞這五點展開結(jié)果描述,講清楚自己創(chuàng)造價值的“生意模式”。


1.1重新定義“產(chǎn)品

產(chǎn)品是本部門能夠獨立創(chuàng)造的價值載體。舉例來說,汽車是銷售部獨立創(chuàng)作的價值載體嗎?不是,汽車是生產(chǎn)部或技術(shù)部獨立創(chuàng)作的價值載體,銷售部的產(chǎn)品不是“汽車”,而是“銷售方案”,汽車只是銷售方案這個產(chǎn)品的原材料。因此,銷售部圍繞“汽車”本身來分析討論市場是沒有價值的,而應該跳出“汽車”本身來思考整體的解決方案。


1.2重新定義“客戶”

客戶的定義應該是你為誰產(chǎn)生價值,誰就是你的客戶??蛻艨梢苑譃閮纱箢悾活愂峭獠靠蛻?,另一類是內(nèi)部客戶。同樣以汽車公司的案例來說,銷售部的客戶肯定是外部客戶,也就是購買汽車的消費者;而生產(chǎn)部或技術(shù)部的客戶則應該是內(nèi)部客戶,也就是你要交付的對象。比如引擎、變速箱和底盤是由生產(chǎn)部制作并由裝配部組裝在一起。如果將生產(chǎn)部想象為一個獨立的組織實體,則生產(chǎn)部的客戶就是裝配部,而交付的產(chǎn)品是引擎、變速箱和底盤。


2、用“驅(qū)動公式”分解業(yè)務過程

在工作當中,當某個領(lǐng)導提出了一個問題希望大家參與討論的時候,每個人都會熱烈的發(fā)表見解,并且給出不少自認為很有價值的意見,但幾乎每個人都表示不會對結(jié)果負責任,把決策的鍋甩給了老板。這種只管建議卻不負責的行為稱為“語文式思維”,即用一堆文字來表達自己的看法、想法,但語文卻沒有統(tǒng)一的標準答案。在企業(yè)經(jīng)營當中,企業(yè)應該轉(zhuǎn)化為數(shù)學式思維,因為數(shù)學可以有標準答案,能夠使我們以結(jié)果為導向。


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舉例來說,在入住率達到80%以上的小區(qū)里,有家小賣部一年營業(yè)額達到50萬,刨除成本凈賺8萬。接下來老板如何能夠讓收益連續(xù)三年翻番呢?


如果用數(shù)學思維來解答,可以列出公式:小賣部的銷售額=成交客戶數(shù)*客均消費次*次均消費額,第一年是小賣部的起步期,起步期強調(diào)銷售驅(qū)動,因此這個階段的重點工作是增加人氣,可以通過低價引流的方式解決“成交客戶數(shù)”的問題;第二年隨著小賣部逐漸穩(wěn)定及入駐的業(yè)主增多,小賣部也進入到發(fā)展期,要開始考慮與同行競爭的問題,發(fā)展期強調(diào)的是員工能力驅(qū)動,需要解決“客均消費次”的問題,可以通過附加服務來提升數(shù)據(jù);第三年度過了服務競爭的階段,那么將迎接強調(diào)技術(shù)驅(qū)動的成熟期,需要提升“次均消費額”,所以可以通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)等內(nèi)容完成導流。


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這個數(shù)學公式稱為“驅(qū)動公式”,所形成的要素就稱為“驅(qū)動要素”,驅(qū)動要素具備四個特點,簡稱SCRM,S指“穩(wěn)定性”,即在相當長的時間里,這些要素可以不變化;C指“可控制性”,即這些要素都是通過自身的努力能夠提升的要素;R指“結(jié)果性”,即只要這些要素提升了,必然會帶來結(jié)果數(shù)據(jù)的變化;M是“可衡量性”,即這些要素都能夠用數(shù)據(jù)來測量、統(tǒng)計和評估。


3、管理儀表盤

管理者想帶領(lǐng)團隊圍繞公司戰(zhàn)略目標“跑長途”,就需要“儀表盤”來指引過程中的決策行為。管理者要根據(jù)“管理儀表盤”來配資源、找策略、訂計劃、做評估等,同時它也能監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行進度,精準的界定問題、分析問題、解決問題、獲得結(jié)果。


要想做出合格的“管理儀表盤”,就不能僅僅依靠結(jié)果性指標,還需要制作過程性指標,甚至要做到行為性指標。管理者需要在面對新業(yè)務、服務新客戶、帶領(lǐng)新團隊、開發(fā)新市場時不依靠固有經(jīng)驗也能夠有效的從現(xiàn)狀達到目標。


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戰(zhàn)略落地兩條建議:

1、戰(zhàn)略不是企業(yè)家一個人拍板的,而應該是跟團隊共同確定的。企業(yè)家可以先提出大概的戰(zhàn)略方向,再與團隊共創(chuàng),對戰(zhàn)略進行精準描述。例如服務哪些客戶,制造什么產(chǎn)品,創(chuàng)造什么價值等。

2、在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中,重點應該圍繞組織的沉淀和戰(zhàn)略的選擇。選擇的背后就是價值觀,是主張價值導向還是機會導向。價值導向是有根的,機會導向就是什么掙錢去做什么,這個就是我們選擇的邏輯。組織沉淀與優(yōu)化便是為了匹配所選擇的戰(zhàn)略渠道。



戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素,而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是否科學,是否能夠同頻到各個部門并進行有效的落地實施,這也是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要問題。本期“BOSS前瞻說”第二課《極簡戰(zhàn)略落地》正式結(jié)束,希望通過老師的干貨分享能夠幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略解碼,實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地。

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