中國企業(yè)成長階段可以通過兩個基本變量來劃分，一是時間，即成長模型中的時間軸；對企業(yè)組織而言，它有起點但無終點；二是績效，即衡量企業(yè)成長的指標，即成長模型中的縱軸，它可以是銷售及利潤規(guī)模，也可以是資產(chǎn)規(guī)模，還可以是數(shù)字化指標背后的企業(yè)能力和優(yōu)勢。

企業(yè)每一次成長，都會經(jīng)歷一次整合。第一次整合叫職能發(fā)展，企業(yè)開始建立有部門有職能的管理系統(tǒng)，從老板的個人指揮變成團體作戰(zhàn)；第二次整合叫做體制變革，搭建小組架構、建立激勵機制、構建干部管理、重視人才發(fā)展；第三次整合叫結構轉換，當企業(yè)業(yè)務開始多元化的時候，就需要考慮分子公司集團管控，平臺流程，使企業(yè)結構進行轉換；第四次整合稱為跨越與進化，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)業(yè)務的突破。

企業(yè)成長的5個階段都有不同的管理任務：

第一階段創(chuàng)業(yè)期。此階段是實現(xiàn)企業(yè)的從無到有的創(chuàng)造過程，創(chuàng)業(yè)成功與否都有運氣的成分，所以首要任務是活下去。

第二階段機會成長。此階段企業(yè)主要依靠市場機會，在市場紅利下成長，因此該階段主要是靠營銷拉動來實現(xiàn)從外部機會到內部業(yè)績的增長。

第三階段系統(tǒng)成長。此階段企業(yè)不再單純依靠外部的市場機遇和紅利，而是企業(yè)的整體系統(tǒng)來實現(xiàn)高歌猛進的增長。因此企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略意圖，高能組織人才密度，和實現(xiàn)流程化和規(guī)范化的企業(yè)運營。

第四階段分蘗成長。此階段主要是業(yè)務的多元發(fā)展。當“第一曲線”達到一定高度時，“第二曲線”就應發(fā)育并拉升。因此這個階段的關鍵任務是新業(yè)務的發(fā)育。

第五階段重構成長。此階段主要是企業(yè)受到內部環(huán)境和外部環(huán)境的影響，而進行的一系列的重新思考、定義、設計、構造等，可以稱為“從戰(zhàn)略上反自己”。此階段的戰(zhàn)略路徑是重新選擇一片藍海，或者改變目的地和航線。

企業(yè)長期成長的主要依靠兩個部分，一個是戰(zhàn)略，另一個是組織。

戰(zhàn)略是什么？可分為三個層面，第一層面是聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略市場消耗過多的精力；第二層面是看到客戶的價值增量和迭代，不斷通過新產(chǎn)品來滿足客戶不斷變化的新需求；第三層面是資源壓強，集中精力在一個點上尋求突破。

組織是什么？第一是通過每年固定校招，吸引一批具有潛力的學生兵，并不斷培養(yǎng)、注入企業(yè)文化，使其組成能夠理解戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗隊伍；第二是建立張力及生態(tài)機制，簡單說就是企業(yè)的應變機制組織變化，根據(jù)不同時段調整自我組織。其中張力可分為兩部分，第一部分是則是軍隊+校園文化，另一個是進化型領導。軍隊強調紀律，而校園講究思想開放性，此時張力是一張一弛，既要保持紀律，又要開放思維。組織需要讓領導一直嘗試去成長，不斷學習汲取新知識，推動組織長期進化。

增長是企業(yè)的核心，成長是企業(yè)的最大結果。靠什么成長？就是靠戰(zhàn)略和組織這里面成長之心，也就是說企業(yè)的愿景使命，戰(zhàn)略之門，成長的方法路徑。剛才看到贏的邏輯就是為了解決戰(zhàn)略組織資本，就是為了達成戰(zhàn)略的組織體系。 

成長之心可具象為企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略之門是成長的方式、路徑和邏輯，組織之門是支持戰(zhàn)略達成的組織體系和組織能力。

華為創(chuàng)始人任正非先生曾表示：“戰(zhàn)略大致正確，組織充滿活力。”戰(zhàn)略不太可能規(guī)劃得特別精準，所以只要大方向不錯，再通過充滿活力的組織，根據(jù)戰(zhàn)略調整慢慢完善即可。

戰(zhàn)略和組織各有三個基本變量，可概括為“二門生六翼”。

戰(zhàn)略—機會發(fā)現(xiàn)—價值創(chuàng)造—資源整合

戰(zhàn)略的第一大變量做什么？這個問題可以概括為機會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家要去尋找企業(yè)生存和發(fā)展的業(yè)務產(chǎn)業(yè)領域，洞察需求空間和市場空間。

第二大變量是如何做？如何基于目標市場和客戶價值的定位，設計和構造價值創(chuàng)造的機制、途徑，以及獲取收益的方式。

第三大變量是憑什么做？也就是實現(xiàn)價值、獲取收益需要依托多種資源。

通常情況下，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略決策，其思路是先選擇機會，再進行價值定位，最后整合資源。但也有另一種反向思考思路：有了一定資源，再考慮資源能轉化成什么樣的價值；價值能開辟出什么樣的市場空間。

所以，戰(zhàn)略，從機會出發(fā)，是由外而內邏輯；從資源出發(fā)，是由內而外邏輯。這是兩種不同的戰(zhàn)略構建路線。

組織—架構流程—團隊建設—企業(yè)文化

組織的第一大變量是規(guī)則平臺。組織的規(guī)則，也叫組織的秩序。 員工好比是演員，他們來演戲，你要給他一個劇本。這個劇本就是他們的行為規(guī)范，包括企業(yè)內部的組織分工、架構、流程等。

第二大變量是團隊打造。企業(yè)可能會有較多高層次人才，但這些人才組合起來不一定是一個優(yōu)秀的團隊。企業(yè)內部要形成合作和信任關系，提高團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

第三大變量是文化選擇。影響組織長治久安的最重要因素是組織的靈魂，也就是價值觀、企業(yè)精神以及組織氛圍。提煉價值觀、傳播價值觀、踐行價值觀，是企業(yè)文化建設的主要內容。

機會性市場是在一定市場增量的同時，利用技術創(chuàng)新和對顧客價值的鎖定，最后使其成為關鍵客戶。機會性市場有三個，一個是總體市場空間開得大、長得大；第二個是新玩家入局，老玩家出局；第三個是有了一批忠誠客戶，并跟你進行強烈的高度的互相依存關系，這就叫機會性市場。

從機會成長到系統(tǒng)成長可以分為4個戰(zhàn)略，分別是營銷拉動、產(chǎn)研推動、產(chǎn)銷聯(lián)動和系統(tǒng)成長。

營銷拉動：通過營銷策略，提高產(chǎn)品知名度和市場占有率。

產(chǎn)研推動：通過研發(fā)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質量和附加值。

產(chǎn)銷聯(lián)動：將營銷和研發(fā)緊密結合，形成協(xié)同效應。

系統(tǒng)成長：通過產(chǎn)銷聯(lián)動，實現(xiàn)企業(yè)從機會成長到系統(tǒng)成長的轉變。

從機會成長到系統(tǒng)成長中最需要重視的戰(zhàn)略是產(chǎn)銷聯(lián)動。產(chǎn)品是客戶與你真正長期鏈接的載體；營銷是讓客戶知道你用什么產(chǎn)品去滿足他的需求；產(chǎn)銷聯(lián)動是為你的企業(yè)裝上雙缸發(fā)動機！

營銷的核心就是圍繞這個單子來做提升和創(chuàng)新。如果企業(yè)做產(chǎn)品叫“以正取勝”的話，那么營銷就需要做到“以奇制勝”。奇在與眾不同，奇在以客戶為中心。

“以奇制勝”的營銷第一步要精準定位客戶細分顧客群體；第二步是產(chǎn)品概念迎合顧客心理期待和需求痛點；第三是模仿行業(yè)領先者的做法；第四是創(chuàng)立獨特的IP；第五是靈活快速迭代產(chǎn)品。

高能組織其實就是高能力、高能量、高績效。如果我們想要搭建從機會成長到系統(tǒng)成長的高能組織，一定要具備六大能力。

第一大能力是打造學生兵，其中最重要的是重視校招，持續(xù)校招。

第二大能力是給學生兵高待遇要會算大帳，每年校招人才到企業(yè)后，肯定會有流失，但也會有留存。留存的人才往往是認同組織文化，且已經(jīng)成長了一定工作能力的。所以企業(yè)家不能因為一時得失就放棄校招，校招是長期招攬和培養(yǎng)企業(yè)人才的有效渠道。

第三大能力是提升組織張力，企業(yè)需要新老交替，通過高激勵與不對稱激勵來抗擊衰老、產(chǎn)生惰性的員工。

第四大能力是建立后備營，培養(yǎng)讓A角有壓力的B角。

第五大能力是重視年輕干部的任用，善于、敢于提拔有能力的年輕人。

第六大能力是建立高濃度文化，第一是一定要有創(chuàng)業(yè)精神，第二是規(guī)矩上一定要實事求是，第三是一定要建立紅線。

企業(yè)不光要有高能的組織，還要具有領導力的領導，才能打造有激情的團隊。

第一，領導需要有決策強權，但不能獨斷專行。小事可以跟隨團隊討論結果妥協(xié)，大事需要專斷。

第二，不要效仿其他公司弄太多條條框框，特別是小企業(yè)不要輕易學大企業(yè)的管理模式，因為大企業(yè)往往有自己的體系，冒然學習可能會適得其反。雖然管理體系不要冒然學習，但管理制度不能少，比方說目標管理制度，薪酬考核制度，干部晉升制度等等核心制度和流程皆要具備。

第三，企業(yè)要從機會性成長躍遷到系統(tǒng)性成長，一定要解決領導的制度問題，需要從一桿子插到底指令型調整到管理分工的匯報軸線型。

第四，強化專業(yè)層面架構，領導在不專業(yè)的領域不要過多干預專業(yè)人員的工作，對職業(yè)經(jīng)理保持尊重信任。

第五，新老人都有心靈契約，所以我們不要做太強太遠的戰(zhàn)略，要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況來規(guī)劃三年的公司發(fā)展戰(zhàn)略。其中還要具體拆分到一年內要達到什么目標，兩年內達到什么，三年達到什么，只有這樣才能讓團隊保持激情，充滿斗志。

在企業(yè)從機會成長邁向系統(tǒng)成長的過程中，企業(yè)也要小心踩上容易陷入的“六大坑”。

6.1持續(xù)力不足，在短期內看不見成效就將業(yè)務停掉或換個戰(zhàn)線，是典型的游擊心態(tài)的體現(xiàn)。

6.2急功近利，在把握不足的時候，賭一把投入造成損失。

6.3好高騖遠，三步并一步濃縮性成長。

6.4獨斷專行，一言堂帶來的決策風險。

6.5成王敗寇，濃郁的成王敗寇式文化，容易導致新人不敢嘗試。

6.6山頭林立，內部斗爭激烈，只顧著自身利益，毫無大局觀，導致很多好的戰(zhàn)略不能施行。

衡量人才密度，可以通過一個公式計算：

人才密度=人才隊伍總體戰(zhàn)斗力÷人才資本化總成本

人才隊伍總體戰(zhàn)斗力由各類人才能力值相加而成，而各類人才能力值又是由其成員的能力值相加而成的。不同企業(yè)有不同的人才觀念，因此可能會延伸出不同的人才隊伍總體戰(zhàn)斗力衡量方式，在此更多呈現(xiàn)的是一種思路。如果以公式來計算，人才隊伍總戰(zhàn)斗力可以概括為α×研發(fā)類人才能力值+β×營銷類人才能力值+γ×生產(chǎn)類人才能力值。α、β、γ是參數(shù)，代表每類人才的重要程度，也是對于業(yè)績的影響程度。

對于核心人才而言，“確定薪酬”只是基礎的部分，他們更關心自己的“不確定薪酬”。因此，當用人才密度衡量核心人才隊伍時，“不確定薪酬”部分是必然要衡量的。只考核人才隊伍總體戰(zhàn)斗力沒有意義，因為這種能力可能是“花錢”或“堆人數(shù)”做出來的。而人才能力密度越大，表示企業(yè)能夠在一定的激勵水平下獲得更多的人才能力，這幾乎代表了其人才培養(yǎng)系統(tǒng)的強大程度。人才資本化總成本計算公式可以概括為人力總成本-低價值勞動力總成本。

薪酬設計可以分為三部分來概括：職位體系、薪酬體系、績效考核。中小企業(yè)薪酬設計可以先做職位體系，再做崗位價值分析和工時計算，最后做績效考核比例。

職位體系可以分為MTOP四大序列，M管理、T技術、O操作、P專業(yè)。不同的序列可以劃分不同的等級，如P1-10，根據(jù)等級來劃分薪酬。

薪酬體系首先要計算人力總成本和人效比，人力總成本可以按照工資+社保+福利+培訓費用來計算，人效比可以按照收入分和利潤分兩種方法計算，人力總成本和人效比得出的數(shù)據(jù)，可以作為薪酬參考。其次薪酬體系還要做好分配，企業(yè)往往有三類人，掙錢的人、持平的人、虧錢的人，針對這三類人，薪酬的分配原則也要有所不同。最后還可以計算崗位價值，崗位價值可分為直接價值、間接價值和附帶責任，可根據(jù)不同的崗位進行績效細分。

績效考核是指將工資分為基本工資和績效工資，績效工資根據(jù)職級、時間來進行考量。但考量同時，考核方法要提前與員工進行同頻確認，考核結果要公正公開，后期也要根據(jù)不同的變數(shù)進行績效改進。

一年當中每個階段都應該有不同的計劃，年初根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和目標，設定關鍵績效指標設定KPI；年中做目標復盤，定期檢查目標完成情況，分析原因，調整策略；年底根據(jù)目標完成情況，進行績效改進，提高員工工作效率；期間全年都要做企業(yè)文化建設，提高員工凝聚力和執(zhí)行力，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)一般會有濃郁的老板文化，創(chuàng)始人的個人經(jīng)歷、創(chuàng)業(yè)坎坷、思想理念和領導風格等。這時需要將老板文化提煉后的共性價值觀、行為準則和道德規(guī)范，通過共識轉換為全體員工認可的企業(yè)文化。最后，企業(yè)文化需要從形式上的口號和標語，逐漸內化為員工內心的信念和行為準則。

為什么要做任職資格？建立任職資格體系可以根據(jù)人才價值將員工分配到合適的崗位，最大程度貢獻能力。同時，依靠制度的力量，建立人才梯隊，才能讓企業(yè)長期生存下去。

怎么做好任職資格？任職資格可以從領導力模型、自我管理能力兩大能力出發(fā)，并根據(jù)領導力、干部及通用素質進行評定

任職資格包含了什么？任職資格包含6大維度，知識、專業(yè)能力、專業(yè)成果、專業(yè)經(jīng)驗、關鍵行為和其他參考項。

任職資格可以根據(jù)上圖所示，按圖所需去招人，參照標準提拔人，最大能力培養(yǎng)人。

學生兵是企業(yè)選拔干部的資源池，所以企業(yè)需要重視校招、持續(xù)校招，從校園選拔符合企業(yè)標準的人才，并注重長期培養(yǎng)，注入企業(yè)文化，使其快速成長為后備干部。

選拔與培養(yǎng)干部需要遵從兩個原則，第一是以責任結果為依據(jù)；第二是用好后備干部資源池。

BLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。

企業(yè)可利用BLM作為思維框架，提升業(yè)務領導在各方面的戰(zhàn)略思維能力。

此模型出自安索夫矩陣模型，其中促進增長的數(shù)值可分為“產(chǎn)品、市場”兩個維度，這兩個維度又可按”新、老“進行細分，因此最終形成二維四象限矩陣。

安索夫矩陣幾乎囊括了企業(yè)增長的所有路徑，企業(yè)經(jīng)營的本質是提供產(chǎn)品、滿足市場（或客戶）需求，而要想提升經(jīng)營業(yè)績，除了通過開發(fā)更多客戶、開發(fā)空白區(qū)域等措施來不斷提升現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量（市場滲透）之外，還要為現(xiàn)有產(chǎn)品尋求新的應用市場（市場開發(fā)），為現(xiàn)有客戶開發(fā)更多新品（產(chǎn)品開發(fā)），以及為新品找到更多的應用市場（多元化）。

商業(yè)模式就是關于價值的創(chuàng)造過程，為了完成價值的創(chuàng)造，要涉及圖中的9個環(huán)節(jié)：客戶細分，價值主張，渠道通路，客戶關系，收入來源，核心資源，關鍵業(yè)務，合作伙伴，成本結構。以中間的價值主張為基點，把圖分為左右兩塊，左邊是對內，如何創(chuàng)造價值；右邊是對外，如何交付價值。

平衡積分卡是一種基于戰(zhàn)略管理的績效考核方式，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡具有四項戰(zhàn)略目標平衡：財務、客戶、內部流程、學習發(fā)展。

平衡積分卡可作為一個系統(tǒng)整體，高層管理者在設計戰(zhàn)略目標分解、績效指標考核時，可以盡可能量化各類考核指標，以此來推動戰(zhàn)略目標有效落地。