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又到Q4戰(zhàn)略季,企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地?

又到Q4戰(zhàn)略季,企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地?

2022-10-23
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2022年10月14日,“BOSS前瞻說”第二課在長沙開課。GPS-IE管理改進(jìn)系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人,改進(jìn)咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO,管理暢銷書《管理的邏輯》、《改進(jìn)》第一作者,IPP國際顧問認(rèn)證項(xiàng)目創(chuàng)始人、導(dǎo)師丁暉進(jìn)行了主題為《極簡戰(zhàn)略落地》的課程分享。


以下內(nèi)容為老師現(xiàn)場分享干貨:



在企業(yè)經(jīng)營中,你是否有遇到以下問題:

戰(zhàn)略規(guī)劃不到位,做到哪里算哪里?

老板有戰(zhàn)略思路,下屬?zèng)]落地策略?

目標(biāo)設(shè)定拍腦袋,目標(biāo)分解靠攤派?

組織跟不上業(yè)務(wù),部門協(xié)同打亂戰(zhàn)?


本期《極簡戰(zhàn)略落地》課程主要圍繞達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地兩部分,為企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行中常見的難點(diǎn)、痛點(diǎn)、堵點(diǎn)進(jìn)行分析及改進(jìn)建議。



組織如何達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)?

1、達(dá)成統(tǒng)一的語言

秦始皇統(tǒng)一六國后所做的第一件事,就是建立統(tǒng)一度量衡、文字等標(biāo)準(zhǔn),本質(zhì)上是在統(tǒng)一國家治理的語言標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在管理上也應(yīng)該如此,因?yàn)槠髽I(yè)每個(gè)部門、每個(gè)員工可能對(duì)于戰(zhàn)略都會(huì)有不同的理解,而統(tǒng)一語言就是將企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)、對(duì)事物的認(rèn)知形成統(tǒng)一,以同一體系的語言去思考問題和執(zhí)行戰(zhàn)略。



語言是由一系列名詞以及名詞解釋構(gòu)成,整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)可約定俗成的一套標(biāo)準(zhǔn)。若企業(yè)未能形成統(tǒng)一的語言體系,就無法對(duì)新員工進(jìn)行同頻對(duì)話,容易產(chǎn)生“語言排異”現(xiàn)象,進(jìn)而導(dǎo)致組織無法支撐起戰(zhàn)略和人才流失。


1.2重新定義“問題”

很多企業(yè)會(huì)把經(jīng)營不善歸根于“問題”,例如“疫情影響”、“員工素質(zhì)偏低”、“員工流失嚴(yán)重”等。其實(shí)在很多時(shí)候,企業(yè)遇到的問題都不能稱之為問題,更多的是“癥狀”,甚至有些連癥狀都不是,只是階段性的某種情緒的表達(dá)。管理中有六個(gè)基本的概念:癥狀、問題、原因、策略、計(jì)劃和結(jié)果。


癥狀是看得見的表象,問題是現(xiàn)狀到目標(biāo)之間的偏差,原因是導(dǎo)致癥狀或問題偏差產(chǎn)生的可測量的要素,策略是解決問題偏差的路徑或方法,計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)策略意圖的步驟,結(jié)果是一系列計(jì)劃執(zhí)行和投入所產(chǎn)生的價(jià)值成果。在日常工作中,大家除了容易混淆“癥狀”和“問題”的概念,還容易混淆“問題”和“原因”、“策略”和“計(jì)劃”的概念等,如果企業(yè)將這些概念混淆,管理就會(huì)從簡單變得復(fù)雜化。管理者需要理清這六個(gè)概念,這其中最重要的就是確定“問題”,如果不能確定精準(zhǔn)的問題,后面的決策都將缺乏依據(jù)。


3、戰(zhàn)略選擇

3.1不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略可以根據(jù)不同的階段來進(jìn)行描述。萌芽期關(guān)鍵在于概念,需要開發(fā)部來塑造,指向是業(yè)務(wù)原型;起步期強(qiáng)調(diào)的是性價(jià)比,通常由銷售部來驅(qū)動(dòng),指向新客戶;發(fā)展期需要注重滿意度,由交付部門維護(hù),指向老客戶的長期服務(wù)或二次購買;成熟期強(qiáng)調(diào)差異化,將由技術(shù)部支撐滿足客戶的差異化需求,指向是新模式。



在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中,第一步是銷售驅(qū)動(dòng),第二步是服務(wù)驅(qū)動(dòng)。服務(wù)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)就是可承諾,找到客戶的痛點(diǎn),對(duì)交付進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化,站在客戶的角度去讓客戶放心,從而對(duì)組織產(chǎn)生信任和依賴。從銷售驅(qū)動(dòng)走向服務(wù)驅(qū)動(dòng),需要通過高額的客戶滿意度和明顯的差異化特征,并給予客戶可承諾的交付。


3.2不同業(yè)務(wù)組合的設(shè)計(jì)原則

隨著企業(yè)戰(zhàn)略的升級(jí),業(yè)務(wù)的數(shù)量和種類也開始發(fā)生變化,此時(shí)很多企業(yè)會(huì)開始走向多業(yè)務(wù)擴(kuò)張的道路。開發(fā)多條業(yè)務(wù)會(huì)滿足企業(yè)“做大做強(qiáng)”的內(nèi)心渴望,但是“做大”和“做強(qiáng)”之間似乎并沒有必然的邏輯,能夠“做大且做強(qiáng)”的企業(yè)是少數(shù),多數(shù)處于“大而不強(qiáng)”的狀態(tài)。企業(yè)的業(yè)務(wù)可劃為四個(gè)分類:基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、個(gè)性業(yè)務(wù)、貴族業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。



這四大業(yè)務(wù)之間可以相互轉(zhuǎn)化,基礎(chǔ)業(yè)務(wù)可增加一些功能成為個(gè)性業(yè)務(wù),個(gè)性業(yè)務(wù)通過外部合作形成貴族業(yè)務(wù),貴族業(yè)務(wù)通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化形成明星業(yè)務(wù),過氣的明星業(yè)務(wù)通過降低某些配置又可以成為基礎(chǔ)業(yè)務(wù),幫助企業(yè)更好的獲客引流。企業(yè)需要建立起持續(xù)開發(fā)明星業(yè)務(wù)的能力,匹配其他三大業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同,才能激烈的競爭環(huán)境中始終保持優(yōu)勢的地位。


4、戰(zhàn)略描述的四大支撐

支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的往往有四點(diǎn),分別是機(jī)制活力、組織能力、產(chǎn)品張力以及客戶潛力。管理者需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,串聯(lián)起機(jī)制、產(chǎn)品、組織與客戶,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效解碼。


戰(zhàn)略描述的四大支撐:

  • 機(jī)制活力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ),主要由分配機(jī)制決定,不僅包含企業(yè)內(nèi)部的分配機(jī)制,也包括企業(yè)外部的分配機(jī)制。

  • 組織能力是戰(zhàn)略的關(guān)鍵,是由經(jīng)營、管理和技術(shù)三個(gè)方面構(gòu)成,經(jīng)營推動(dòng)外部創(chuàng)新,管理增強(qiáng)內(nèi)部復(fù)制,技術(shù)決定未來策略。

  • 產(chǎn)品張力是戰(zhàn)略的載體,不僅僅指原材料,還包括服務(wù)體系和交付工藝,隨著客戶需求和競爭態(tài)勢的變化而持續(xù)優(yōu)化。

  • 客戶潛力是戰(zhàn)略的源泉,除了新客戶的潛力之外,還包括老客戶的潛力,前者靠銷售和服務(wù)驅(qū)動(dòng),后者靠產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動(dòng)。



如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地?

1、確定關(guān)鍵職能的“生意模式”

關(guān)鍵職能部門要有“外包思維”,不要把自己看作是一個(gè)職能化、任務(wù)導(dǎo)向的部門,而要把自己看作是能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),能夠獨(dú)立交付價(jià)值的外包公司。因此每個(gè)部門需要理清楚產(chǎn)品是什么,客戶是誰,標(biāo)準(zhǔn)是什么,收益是什么,責(zé)任有哪些。同時(shí)也要圍繞這五點(diǎn)展開結(jié)果描述,講清楚自己創(chuàng)造價(jià)值的“生意模式”。


1.1重新定義“產(chǎn)品

產(chǎn)品是本部門能夠獨(dú)立創(chuàng)造的價(jià)值載體。舉例來說,汽車是銷售部獨(dú)立創(chuàng)作的價(jià)值載體嗎?不是,汽車是生產(chǎn)部或技術(shù)部獨(dú)立創(chuàng)作的價(jià)值載體,銷售部的產(chǎn)品不是“汽車”,而是“銷售方案”,汽車只是銷售方案這個(gè)產(chǎn)品的原材料。因此,銷售部圍繞“汽車”本身來分析討論市場是沒有價(jià)值的,而應(yīng)該跳出“汽車”本身來思考整體的解決方案。


1.2重新定義“客戶”

客戶的定義應(yīng)該是你為誰產(chǎn)生價(jià)值,誰就是你的客戶??蛻艨梢苑譃閮纱箢?,一類是外部客戶,另一類是內(nèi)部客戶。同樣以汽車公司的案例來說,銷售部的客戶肯定是外部客戶,也就是購買汽車的消費(fèi)者;而生產(chǎn)部或技術(shù)部的客戶則應(yīng)該是內(nèi)部客戶,也就是你要交付的對(duì)象。比如引擎、變速箱和底盤是由生產(chǎn)部制作并由裝配部組裝在一起。如果將生產(chǎn)部想象為一個(gè)獨(dú)立的組織實(shí)體,則生產(chǎn)部的客戶就是裝配部,而交付的產(chǎn)品是引擎、變速箱和底盤。


2、用“驅(qū)動(dòng)公式”分解業(yè)務(wù)過程

在工作當(dāng)中,當(dāng)某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)提出了一個(gè)問題希望大家參與討論的時(shí)候,每個(gè)人都會(huì)熱烈的發(fā)表見解,并且給出不少自認(rèn)為很有價(jià)值的意見,但幾乎每個(gè)人都表示不會(huì)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)任,把決策的鍋甩給了老板。這種只管建議卻不負(fù)責(zé)的行為稱為“語文式思維”,即用一堆文字來表達(dá)自己的看法、想法,但語文卻沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案。在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中,企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)式思維,因?yàn)閿?shù)學(xué)可以有標(biāo)準(zhǔn)答案,能夠使我們以結(jié)果為導(dǎo)向。



舉例來說,在入住率達(dá)到80%以上的小區(qū)里,有家小賣部一年?duì)I業(yè)額達(dá)到50萬,刨除成本凈賺8萬。接下來老板如何能夠讓收益連續(xù)三年翻番呢?


如果用數(shù)學(xué)思維來解答,可以列出公式:小賣部的銷售額=成交客戶數(shù)*客均消費(fèi)次*次均消費(fèi)額,第一年是小賣部的起步期,起步期強(qiáng)調(diào)銷售驅(qū)動(dòng),因此這個(gè)階段的重點(diǎn)工作是增加人氣,可以通過低價(jià)引流的方式解決“成交客戶數(shù)”的問題;第二年隨著小賣部逐漸穩(wěn)定及入駐的業(yè)主增多,小賣部也進(jìn)入到發(fā)展期,要開始考慮與同行競爭的問題,發(fā)展期強(qiáng)調(diào)的是員工能力驅(qū)動(dòng),需要解決“客均消費(fèi)次”的問題,可以通過附加服務(wù)來提升數(shù)據(jù);第三年度過了服務(wù)競爭的階段,那么將迎接強(qiáng)調(diào)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的成熟期,需要提升“次均消費(fèi)額”,所以可以通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)等內(nèi)容完成導(dǎo)流。



這個(gè)數(shù)學(xué)公式稱為“驅(qū)動(dòng)公式”,所形成的要素就稱為“驅(qū)動(dòng)要素”,驅(qū)動(dòng)要素具備四個(gè)特點(diǎn),簡稱SCRM,S指“穩(wěn)定性”,即在相當(dāng)長的時(shí)間里,這些要素可以不變化;C指“可控制性”,即這些要素都是通過自身的努力能夠提升的要素;R指“結(jié)果性”,即只要這些要素提升了,必然會(huì)帶來結(jié)果數(shù)據(jù)的變化;M是“可衡量性”,即這些要素都能夠用數(shù)據(jù)來測量、統(tǒng)計(jì)和評(píng)估。


3、管理儀表盤

管理者想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)“跑長途”,就需要“儀表盤”來指引過程中的決策行為。管理者要根據(jù)“管理儀表盤”來配資源、找策略、訂計(jì)劃、做評(píng)估等,同時(shí)它也能監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)度,精準(zhǔn)的界定問題、分析問題、解決問題、獲得結(jié)果。


要想做出合格的“管理儀表盤”,就不能僅僅依靠結(jié)果性指標(biāo),還需要制作過程性指標(biāo),甚至要做到行為性指標(biāo)。管理者需要在面對(duì)新業(yè)務(wù)、服務(wù)新客戶、帶領(lǐng)新團(tuán)隊(duì)、開發(fā)新市場時(shí)不依靠固有經(jīng)驗(yàn)也能夠有效的從現(xiàn)狀達(dá)到目標(biāo)。


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戰(zhàn)略落地兩條建議:

1、戰(zhàn)略不是企業(yè)家一個(gè)人拍板的,而應(yīng)該是跟團(tuán)隊(duì)共同確定的。企業(yè)家可以先提出大概的戰(zhàn)略方向,再與團(tuán)隊(duì)共創(chuàng),對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行精準(zhǔn)描述。例如服務(wù)哪些客戶,制造什么產(chǎn)品,創(chuàng)造什么價(jià)值等。

2、在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中,重點(diǎn)應(yīng)該圍繞組織的沉淀和戰(zhàn)略的選擇。選擇的背后就是價(jià)值觀,是主張價(jià)值導(dǎo)向還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。價(jià)值導(dǎo)向是有根的,機(jī)會(huì)導(dǎo)向就是什么掙錢去做什么,這個(gè)就是我們選擇的邏輯。組織沉淀與優(yōu)化便是為了匹配所選擇的戰(zhàn)略渠道。



戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)成敗的關(guān)鍵性因素,而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是否科學(xué),是否能夠同頻到各個(gè)部門并進(jìn)行有效的落地實(shí)施,這也是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要問題。本期“BOSS前瞻說”第二課《極簡戰(zhàn)略落地》正式結(jié)束,希望通過老師的干貨分享能夠幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略解碼,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地。


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